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(2016-6-28 來(lái)源:界面)
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2005 年 9 月,很多海爾員工第一次從其首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈裟抢锫?tīng)到了“人單合一”的提法。“人”是指員工,“單”指用戶。張瑞敏稱要讓海爾和用戶融為一體,由此拉開(kāi)了海爾浩浩蕩蕩的轉(zhuǎn)型大幕。
但是 10 年后,海爾的營(yíng)收和凈利并未出現(xiàn)超出行業(yè)的提升,反而在 2015 財(cái)年出現(xiàn)了下滑。橫向?qū)Ρ葋?lái)看,在 2005 年之前,海爾與美的還有格力的差別并不大,在一些年份海爾還處于領(lǐng)先態(tài)勢(shì);但在 2005 年之后,海爾卻有大部分時(shí)間是落后的。
在這十年間,海爾在內(nèi)部大力推行過(guò)“全員創(chuàng)客”、“小微化”等等創(chuàng)新機(jī)制,在營(yíng)銷手段上也一度非?!盎ヂ?lián)網(wǎng)思維”。我們不能說(shuō)海爾的轉(zhuǎn)型嘗試沒(méi)有效果,但不可否認(rèn)的是,這么多年時(shí)間的消磨,海爾在普通消費(fèi)者眼中的印象已經(jīng)越來(lái)越模糊。
從外部來(lái)看,無(wú)論是業(yè)務(wù)規(guī)模還是涉及領(lǐng)域,現(xiàn)在的海爾已經(jīng)越來(lái)越?jīng)]有邊界?;旧鲜忻娉R?jiàn)的白電、黑電、小家電、3C 等產(chǎn)品,海爾均有生產(chǎn)。但在提到這家公司時(shí),人們已經(jīng)很難概括出它的鮮明特質(zhì)。
而在企業(yè)內(nèi)部,由于推行小微化、創(chuàng)客化等互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,原本身形巨大的海爾正在被分解為一個(gè)個(gè)小單位。這其中雖然有少量不錯(cuò)的個(gè)案,但大部分卻依然為了KPI 而掙扎。而且缺乏協(xié)同效應(yīng)的“小微”們很難為海爾的整體品牌帶來(lái)提升。
30 年前創(chuàng)立的海爾能走到現(xiàn)在,很大程度上要?dú)w功于張瑞敏不斷創(chuàng)新的管理理念。
海爾也可以算是最早意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)沖擊并開(kāi)始轉(zhuǎn)型的企業(yè)。只是,回頭看最近幾年的變化,海爾的“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”之路走歪了嗎?
? 繁瑣的考核
在海爾,周六上班屬于“自覺(jué)性加班”(特別是青島地區(qū)),平時(shí)的工作時(shí)間基本上是從早上八點(diǎn)半到晚上十點(diǎn)左右,有些部門(mén)甚至周日也需要加班。
“那些青島的出租車司機(jī)們一到晚上便會(huì)在海爾工業(yè)園的 5 號(hào)門(mén)趴活兒,不會(huì)擔(dān)心沒(méi)單接。”胡杰說(shuō),因?yàn)楹栆约影喑雒?,?dāng)?shù)睾芏嗍忻裆踔列ΨQ海爾工業(yè)園是“青島市第二監(jiān)獄”。
如果說(shuō)加班時(shí)間長(zhǎng)暫且可以忍受,但無(wú)法拿到全額工資則讓很多員工有苦難言。
海爾目前的考核制度叫“關(guān)鍵價(jià)值單”,即從海爾規(guī)定的橫軸和縱軸里挑選出一項(xiàng)對(duì)個(gè)人崗位來(lái)說(shuō)最為重要的指標(biāo)。如果該指標(biāo)完不成就有可能面臨工資打折,或者只能拿到青島市最低生活保障標(biāo)準(zhǔn)的工資,也就是海爾員工常說(shuō)的“低?!薄?/p>
張瑞敏此前的內(nèi)部演講中也有提及上述 KPI 考核。
“我們做了一個(gè)員工的兩維點(diǎn)陣基礎(chǔ)上的超利分項(xiàng)表。橫軸主要看市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,包括利潤(rùn)、收入、損益多少等等??v軸主要是考察生態(tài)圈的自演進(jìn),檢驗(yàn)是否是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。”張瑞敏說(shuō)。
這也就意味著,只有橫縱軸都達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)才能獲得合同規(guī)定的薪酬。
如:某名員工在去年完成了 3000 萬(wàn)元的業(yè)績(jī),今年的業(yè)績(jī)已經(jīng)漲到 1 億元,實(shí)現(xiàn)了 300%的增長(zhǎng)。但由于今年的業(yè)績(jī)指標(biāo)可能是 1.5 億元,該名員工的考核并沒(méi)有完成指標(biāo)。最終的結(jié)果可能是,他雖然業(yè)績(jī)比去年翻了 3 倍,但是每月只能拿到 3000 多元工資。
一些海爾的離職員工在知乎上曬出的工資單可以佐證上述案例,其中一些甚至拿過(guò)每月最低 1400 多元。據(jù)界面新聞?dòng)浾吡私猓栐?nbsp;2010 年設(shè)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為 850 元,2013 年漲到 1500 元,2016 年扣完稅可以達(dá)到 1140 元。
也就是說(shuō),工資的漲幅不與指標(biāo)的漲幅完全對(duì)等,即使業(yè)績(jī)提高很多,也可能因幾個(gè)月達(dá)不到指標(biāo)而被解約。
另一個(gè)讓員工感到有些難以適應(yīng)的是,每月發(fā)工資前需要自主進(jìn)行申報(bào),填寫(xiě)各種各樣的表格。有“單目標(biāo)申報(bào)表”、“拐點(diǎn)酬申報(bào)表”、“對(duì)賭契約”等等,此外還要填寫(xiě)月度、季度、年度表格,給自己打分等等。
一些海爾的老員工對(duì)界面新聞?dòng)浾弑硎荆栠@樣的考核體系早已有之,只是在 2014 年之后尤為嚴(yán)格。
這種變化伴隨著張瑞敏倡導(dǎo)的公司平臺(tái)化、小微化、創(chuàng)客化的發(fā)展理念而來(lái)。
? 全員創(chuàng)客
在海爾創(chuàng)牌大樓北門(mén)前方,堆放著一個(gè)由坎卦和離卦組成的水火既濟(jì)卦。按照易經(jīng)的解釋,坎為水,離為火,水火相交,水在火上,水勢(shì)壓倒火勢(shì),救火大功告成。既,已經(jīng);濟(jì),成也。既濟(jì)就是事情已經(jīng)成功,但終將發(fā)生變故。
這也從一個(gè)側(cè)面顯示出張瑞敏長(zhǎng)久存在的危機(jī)意識(shí),或許也是海爾在國(guó)內(nèi)已躋身一線大公司卻仍然開(kāi)展各種內(nèi)部改革的原因之一。
按照張瑞敏的管理理念,好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是部下不知道領(lǐng)導(dǎo)的存在,而是通過(guò)一套機(jī)制、一種氛圍,讓每個(gè)人自己驅(qū)動(dòng)自己去實(shí)現(xiàn)價(jià)值。
另外,海爾還要顛覆制造模式,從大規(guī)模制造大大規(guī)模定制轉(zhuǎn)變。這是張瑞敏眼中的傳統(tǒng)制造企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的又一改革方向——能夠滿足用戶的個(gè)性化需求。
這些改革反映在具體的做法上,則是企業(yè)平臺(tái)化、用戶個(gè)性化、員工創(chuàng)客化。
所謂平臺(tái)化,即讓整個(gè)海爾成為一個(gè)大平臺(tái),在這個(gè)平臺(tái)上孵化出成百上千的小微公司和小微主,也可以理解為公司內(nèi)部的初創(chuàng)公司。
張瑞敏說(shuō)海爾現(xiàn)在只有三類人,平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。平臺(tái)主是多個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的集合,例如海爾 U+平臺(tái)、消費(fèi)金融平臺(tái)等。這里面還涉及一個(gè)“兩個(gè)圈”的概念,內(nèi)部是并聯(lián)的生態(tài)圈,外部和用戶圈相連。并聯(lián)圈是指集合所有資源創(chuàng)造用戶需求,而不是原有的從研發(fā)、設(shè)計(jì)到制造、銷售一條龍生產(chǎn)。
為此,海爾將損益表從“收入-費(fèi)用-成本=利潤(rùn)”改為“共贏增值表”,要求表中的各相關(guān)方都要以用戶為導(dǎo)向創(chuàng)造價(jià)值。如果銷售了一千臺(tái)產(chǎn)品,但用戶數(shù)為零,這張表便是零。
用戶個(gè)性化相對(duì)好理解一些,即傳統(tǒng)的工廠可能會(huì)為個(gè)別的用戶需求進(jìn)行生產(chǎn),以拉近用戶和企業(yè)間的距離。海爾在這方面建立了“透明互聯(lián)工廠”作為嘗試,可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)讓用戶看到從研發(fā)到制造的整個(gè)過(guò)程。用戶也可以用手機(jī)查到所訂購(gòu)的產(chǎn)品處在哪個(gè)制造環(huán)節(jié),或者在研發(fā)室里,或者已經(jīng)在生產(chǎn)線上等等。當(dāng)然,只有很小比例的特定產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了這樣的效果。
員工創(chuàng)客化,是指員工從雇傭者、執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、合伙人。海爾特地制定了“動(dòng)態(tài)合伙人制”,員工可以入股和投資某一小微企業(yè),有能力的可以走到小微上市,業(yè)績(jī)不好的則需要離開(kāi),屆時(shí)該員工的股份和在職期間的增值部分,海爾會(huì)退還給他。
小微主(創(chuàng)業(yè)公司的負(fù)責(zé)人)可以來(lái)自于海爾內(nèi)部,也可以來(lái)自于外部競(jìng)聘,在小微公司中持有一定股份的創(chuàng)業(yè)者則稱為創(chuàng)客。這些創(chuàng)客需要和海爾簽訂對(duì)賭協(xié)議,只有達(dá)到一定目標(biāo)值才可兌現(xiàn)股份。
海爾一直強(qiáng)調(diào)要全員創(chuàng)客,終極目標(biāo)是讓所有員工都成立小微企業(yè),獨(dú)立注冊(cè)公司自負(fù)盈虧,員工的隸屬關(guān)系便從海爾轉(zhuǎn)入小微,即從“在冊(cè)”轉(zhuǎn)為“在線”。
截至 2016 年 4 月 28 日的青島海爾一季報(bào)顯示,其在職員工總數(shù)為 63802 人,其中母公司在職員工數(shù)為 2286 人,主要子公司在職員工數(shù)為 61516 人。
從專業(yè)類別來(lái)看,生產(chǎn)人員仍然為大多數(shù),共計(jì) 38987 人,銷售人員和技術(shù)人員是另外兩個(gè)大頭,分別為 12883 人和 10097 人。其余還包括財(cái)務(wù)人員 874 人、行政人員 961 人。
上述數(shù)字還不包括海爾旗下另一家上市公司海爾電器的用工數(shù)量。但按照張瑞敏曾透露的計(jì)劃,2013 年初海爾員工數(shù)量是 8.6 萬(wàn)人,當(dāng)年年底減少至 7 萬(wàn)人,裁員比例為 18%,2014 年再裁掉 1 萬(wàn)人。
被裁掉的人員很大一部分是對(duì)接上級(jí)和基層員工的中層。據(jù)一名曾在海爾工作過(guò)的知情人士介紹,被縮減的中層小部分徹底離職,更多的被下派到各個(gè)小微公司?!凹词购茈y適應(yīng)嚴(yán)格的 KPI 考核,但他們大多選擇了忍受,大家對(duì)海爾的感情很深?!?/p>
舉個(gè)例子或許可以更容易理解小微的分成方式。一名中層員工注冊(cè)公司成為其法人后,由海爾來(lái)確定需要完成的指標(biāo)任務(wù),假如當(dāng)年鎖定的指標(biāo)為 1000 萬(wàn)元,該名員工帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成了 1500 萬(wàn)元,多出來(lái)的 500 萬(wàn)元便可以作為小微企業(yè)的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。
海爾希望以這種管控與激勵(lì)并進(jìn)的方式來(lái)讓整個(gè)公司變得更具活力,更互聯(lián)網(wǎng)化。從考核模式來(lái)看,現(xiàn)在的海爾的確已經(jīng)在相當(dāng)大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)方面的改制,但在薪酬福利、行為規(guī)范、企業(yè)文化等方面,這些小微依然遵循著多年來(lái)海爾所形成的規(guī)范。
體現(xiàn)在人員方面的尷尬境地是,原有的大量中層尚不能完全互聯(lián)網(wǎng)化,而新進(jìn)入的外聘人員又很難適應(yīng)海爾的傳統(tǒng)制造業(yè)的工作氛圍。大部分人都在為了沖業(yè)績(jī)而想各種辦法,在產(chǎn)品研發(fā)上很容易與市場(chǎng)脫離。
一位員工在接受界面新聞?dòng)浾卟稍L時(shí)表示,不了解市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)曾對(duì)某款智能硬件產(chǎn)品下達(dá)過(guò)“一個(gè)月一小迭代,三個(gè)月一大迭代”的指標(biāo),具體怎么迭代并沒(méi)有明確具體的方向。研發(fā)的同事也只能硬著頭皮完成相應(yīng)的迭代任務(wù),純粹就是為了刷KPI 數(shù)字。
據(jù)界面新聞了解,截至目前為止,海爾在內(nèi)部成立的小微公司大約有 2000 多家,但受制于業(yè)績(jī)壓力考核,小微的整體狀態(tài)可用“冰火兩重天”來(lái)形容。
像主打游戲筆記本的雷神算是海爾小微里面格外優(yōu)秀的。2014 年 4 月,路凱林等人成立獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)——雷神科技有限公司,由蘇州海爾控股 75%,團(tuán)隊(duì)持股25%,八個(gè)月后便獲得了來(lái)自林喜創(chuàng)投的500 萬(wàn)元天使投資;2015 年 4 月,又獲得來(lái)自紫輝創(chuàng)投的 1500 萬(wàn)元 A 輪融資,A 輪融資總額超過(guò) 2250 萬(wàn)元。
界面新聞此前曾報(bào)道過(guò)的做食品農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)租賃的邱興玉算是海爾金融領(lǐng)域孵化出的極具潛力的小微,從 2014 年 5 月到 2015 年 8 月,這家小微公司的業(yè)務(wù)量已經(jīng)達(dá)到 10 億元,團(tuán)隊(duì)成員從 4 人擴(kuò)展至 24 人,并且全部來(lái)自于海爾外部。未來(lái)三年,她希望公司的業(yè)務(wù)量能達(dá)到 100 億元。
但還有更多的小微一直處于虧損狀態(tài)?!坝捎谛∥⒌闹鳂I(yè)都是海爾預(yù)先設(shè)定好的,所以小微更像是海爾分公司的概念,如果效益不好就換人,被換掉的人待崗,有些能力的則換一個(gè)區(qū)域再上崗?!鄙鲜鲋槿耸勘硎?,大部分小微走得還是海爾原來(lái)的模式,像雷神那樣有創(chuàng)新特色的不多。
? 互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來(lái)了業(yè)績(jī)嗎?
小微的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)最終會(huì)反映到海爾的財(cái)報(bào)里,而小微的虧損并不意味著整個(gè)集團(tuán)的虧損?!澳切┮院柈a(chǎn)品為中心的小微通常是向集團(tuán)買(mǎi)貨后再賣(mài)給經(jīng)銷商,在集團(tuán)層面可以確保盈利?!币幻煜ず栃∥⑦\(yùn)作模式的受訪人士強(qiáng)調(diào)。
上市公司青島海爾在兩個(gè)月前發(fā)布的 2015 年年報(bào)顯示,2015 財(cái)年,青島海爾實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入 897.48 億元,同比降低 7.4%,歸屬母公司股東凈利潤(rùn) 43.01 億元,同比下滑 19%;毛利率 27.96%,同比提升 0.35 個(gè)百分點(diǎn)。
而在 2016 年一季度,青島海爾營(yíng)業(yè)收入實(shí)現(xiàn) 222.37 億元,同比降低 8.4%,還原后同比降低 3%,歸母凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn) 15.97 億元,同比增長(zhǎng) 48.1%;毛利率 28.59%,同比提升 1.09 個(gè)百分點(diǎn)。
從季度表現(xiàn)來(lái)看,海爾的調(diào)整效果似乎已經(jīng)逐步體現(xiàn),2015 年四季度收入增幅環(huán)比改善。在市場(chǎng)份額方面,來(lái)自第三方咨詢機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明,海爾冰箱零售額份額提升 1.4 個(gè)百分點(diǎn);洗衣機(jī)提升 0.33 個(gè)百分點(diǎn);空調(diào)微降 0.30 個(gè)百分點(diǎn),基本保持穩(wěn)定。
但如果對(duì)比海爾與美的、格力近十年的業(yè)績(jī)表現(xiàn),這家公司的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型又顯得沒(méi)那么有說(shuō)服力。
一名長(zhǎng)期研究稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的研究者將上述三家公司的近 10 年的營(yíng)業(yè)額、凈利潤(rùn)進(jìn)行了比對(duì)。他發(fā)現(xiàn)在 2005 年之前,海爾、美的和格力的差別并不大,在一些年份海爾還處于領(lǐng)先態(tài)勢(shì),但在 2005 年到 2012 年間,海爾大部分時(shí)間是落后的。
2011 年,格力與海爾的營(yíng)收和利潤(rùn)比為 1.1 和 1.26,但 2014 年這兩個(gè)比例變?yōu)?.58 和 1.6;2011 年,美的與海爾的營(yíng)收和利潤(rùn)比為 0.73 和 1.25,但 2014 年這兩個(gè)比例分別是 2.11 和 1.57。這也表明,正是從 2011 年開(kāi)始,美的、格力在營(yíng)收和利潤(rùn)方面開(kāi)始超越海爾,并影響到海爾原有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。
即便是與海爾自身的業(yè)績(jī)相比,其營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率也開(kāi)始在 2005 年出現(xiàn)下滑,利潤(rùn)率則是在 2011 年左右呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)。
“最近 5、6 年,海爾已經(jīng)被其他企業(yè)追上來(lái)了,在張瑞敏理論的指導(dǎo)下沒(méi)有高速發(fā)展,我認(rèn)為是張瑞敏本人出了問(wèn)題,他把海爾置于一個(gè)危險(xiǎn)的境地,這不是一個(gè)成功的企業(yè)家應(yīng)該做的事情?!遍L(zhǎng)期關(guān)注家電行業(yè)的觀察人士劉步塵早在 2014 年接受界面新聞?dòng)浾卟稍L時(shí)就表示,從全球范圍來(lái)看,很少有企業(yè)會(huì)像海爾這樣反復(fù)提出各種戰(zhàn)略概念。
另一位來(lái)自人大的教授白剛也用“看不懂海爾的核心業(yè)務(wù)是什么”來(lái)形容海爾在實(shí)行互聯(lián)網(wǎng)化改革之后的表現(xiàn)。“大公司還沒(méi)有依靠?jī)?nèi)部各種創(chuàng)業(yè)公司做成功的案例,如果海爾能夠成功,在世界上也是絕無(wú)僅有的,幾乎不可能?!?/p>
白剛認(rèn)為,同為平臺(tái)化發(fā)展,騰訊和蘋(píng)果的思路則非常清晰?!膀v訊做的是用戶界面的平臺(tái),這里集中了整個(gè)公司的最主要資源,其余資源以內(nèi)部和外部小團(tuán)隊(duì)形式依附于大平臺(tái)。而蘋(píng)果的平臺(tái)資源來(lái)源于手機(jī)的開(kāi)發(fā)和 iOS 系統(tǒng)的研發(fā),其中App Store 里的應(yīng)用是創(chuàng)客化的,開(kāi)發(fā)者和用戶會(huì)依附于其平臺(tái)資源?!卑讋偡治龅?。
盡管白剛對(duì)海爾在嘗試解決傳統(tǒng)行業(yè)如何走向互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度是欣賞的,但他很擔(dān)心海爾的平臺(tái)會(huì)向著金融化的模式發(fā)展,沒(méi)有統(tǒng)一的主題和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)化力量。
一個(gè)比較具有代表性的例子是,海爾內(nèi)部有各種各樣的平臺(tái)均在開(kāi)發(fā)智能家居系統(tǒng)和產(chǎn)品,但他們之間卻無(wú)法做到互聯(lián)互通。例如購(gòu)買(mǎi) U+平臺(tái)的智能產(chǎn)品需要下載匹配的 APP 來(lái)控制,但如果購(gòu)買(mǎi)非 U+平臺(tái)的空調(diào)、熱水器等產(chǎn)品,則需要下載另外一個(gè)獨(dú)立的 APP 進(jìn)行控制。這顯然與張瑞敏所倡導(dǎo)的“集合所有資源創(chuàng)造用戶需求”相違背。
當(dāng)然,這其中可能牽涉到不同部門(mén)的接口統(tǒng)一及其他尚待協(xié)調(diào)的利益問(wèn)題,但在消費(fèi)者層面,這樣的“分布式”體驗(yàn)只會(huì)帶來(lái)更多的不便。
“如果與三星、華為這樣的頂級(jí)企業(yè)對(duì)比,海爾在過(guò)去 8 年(2005-2012)的成長(zhǎng)速度更顯緩慢。在此前的歷史中,海爾先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、國(guó)際化(1998-2005),而在 2005 年之后,就有些看不清海爾的前進(jìn)方向了。除非勉強(qiáng)把‘成為全球白電市場(chǎng)份額第一’作為海爾的戰(zhàn)略,但如此說(shuō)顯然是低估了張首席的睿智。”白剛說(shuō)。
不過(guò)也有員工對(duì)海爾的實(shí)力減弱持不同意見(jiàn)。
“海爾的銷售實(shí)力在國(guó)內(nèi)同類型企業(yè)中仍然不可小覷,這一方面得益于海爾多年的渠道和品牌積累,另一方面則歸結(jié)于嚴(yán)苛的業(yè)績(jī)考核保證?!痹谝幻麆⑿涨昂枂T工眼中,海爾內(nèi)部更像是一家“黃埔軍校”。他在海爾工作期間,曾負(fù)責(zé)過(guò)冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品線的全國(guó)范圍內(nèi)的銷售工作,算是一名中層。
在支持者眼中,海爾的 OEC 管理(將所有工作過(guò)程進(jìn)行量化并實(shí)行監(jiān)控,無(wú)法量化的以做或者沒(méi)做來(lái)進(jìn)行判斷)、日清管理(當(dāng)日工作當(dāng)日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔)等管理方式可以有效減少企業(yè)內(nèi)耗、提升工作效率。但他也承認(rèn),從公司角度來(lái)看,這些制度無(wú)可厚非,但從員工角度來(lái)看,有些不近人情。
從操作層面來(lái)說(shuō),對(duì)各種業(yè)績(jī)的嚴(yán)苛考核很有可能致使員工的發(fā)展視角急功近利,演變?yōu)椤按筌S進(jìn)”式的全員創(chuàng)新,而限制了真正創(chuàng)新技術(shù)和產(chǎn)品的開(kāi)放式生長(zhǎng)。
而從戰(zhàn)略層面來(lái)看,一面是傳統(tǒng)大公司極度規(guī)范的 KPI 指數(shù),另一面是要轉(zhuǎn)型成以開(kāi)放和靈活為代表的互聯(lián)網(wǎng)化公司,這對(duì)于海爾這樣體量的傳統(tǒng)公司而言更是難上加難。
不過(guò),這些都不能阻擋張瑞敏帶領(lǐng)海爾繼續(xù)追尋“有詩(shī)和遠(yuǎn)方”的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。畢竟對(duì)一家有這么多年歷史的中國(guó)知名品牌來(lái)說(shuō),轉(zhuǎn)型和變化總是好事,怕的是失去了改變的勇氣